据报道说我国中小企业的平均寿命已经从上个世纪末的5.7年缩短到现在的不到3年。就是说,有不少企业在开张不到3年时就关门了。问题出在哪里？固然存在工艺技术落后，产品不能适销对路的问题，但是根本的原因是缺乏科学的、严格的、合乎实际而又有效的管理。技术和管理是推动企业发展的两个轮子，能否正确协调好两个轮子，关系到企业能否持续发展，逐步做大的问题。

多数民营企业是以手工作坊式的生产模式开张的。老板首先要做的事情是请师傅（就是工程技术人员或者技工）、买设备，开始试生产。产品得到客户认可后，就添置设备、招聘员工逐步扩大再生产。此时的企业，产供销的管理幅度都不大，老板一个人就可以对付了。这就是现在比较流行的说法“小型企业靠老板”的含义。但是，老板对技术只能依靠师傅了，不得不支付比较高的薪水。老板也不知道工艺技术本身有管理问题，师傅处理问题都是口头进行的，没有文件化的工艺流程和各工位的作业指导书，更没有处理工艺技术问题的文件化程序。一旦师傅跳槽，老板就麻烦了。民营企业的创业经历，养成了多数老板重技术、轻管理的思维模式。

当员工数量接近100人，年产值接近1000万时，企业就进入了中型企业行列。老板开始逐步设置管理层。如市场部、采购部、生产部、品质部、工程部等等。不少企业还通过了ISO9001质量管理体系认证。但是企业的经营业绩并没有达到老板的期望值。问题在哪里？

去年笔者曾应邀考察了十余家中型企业。老板陪我参观生产现场。老板自豪地说，生产设备和工艺流程一点不比同行业龙头企业差。说明老板在技术这个轮子上的投入是到位的。问起企业的人均产值、人均利润在同行业中的水平时，老板承认技不如人。不同程度的存在着生产效率低、工序质量不稳定、返工产品多、一次成功率（有的企业叫“产品直通率”）低、不能按期交货、客户投诉多等情况。

在生产现场各工位，很难看到完整的图纸、工艺（或者作业指导书）等作业标准，问员工为什么要这样操作时，回答说是师傅教的。车间主任也不知道如何处理数量和质量、速度和效益的关系。

到各部门走访，均拿不出部门职责规定。有的拿出《质量管理手册》，说上面有规定。实际上部门职责和部门质量职责不是一个概念。再问一下部门质量职责是如何履行的，就说不出来了。就是说质量管理体系没有有效运行。由于缺乏正规、系统的培训，部长也只能大致说一下本部门要做的事情，问到具体项目的工作如何进行是否有规定时，拿不出工作标准，也没有完成某项工作的记录。日常的工作是忙于应付生产现场“救火式”的管理和完成上级交办的任务。没有制度化的职能管理，只能是“脚踩西瓜皮”了。

企业要有效运作，就要建立起一套规矩。“中型企业靠制度”说的就是这个问题。所有的员工都能够按照自己的岗位工作标准和操作标准作业，企业就实现了有序运作。冒出来的问题就会大大减少，处理起来也更有针对性，问题重复发生的情况也可以大大减少。

很多老板也知道管理上有差距，但是把问题都归结为管理人员的素质低。聘请高级的管理人员就要增加很多的投入。这是他们处理技术问题的习惯思维。就是靠人治。实际上管理工作靠法治。就是要立法、执法和监督。

中央直属企业的立法过程值得参照。那是在上个世纪八十年代处。企业普遍成立“企业整顿办公室”。这个企整办就是立法的牵头部门。他们先要接受培训。分别有人负责部门职责、工作标准、关键岗位工作标准等各系列文件目录的策划，再分解到各职能部门进行编制，各部门编制的标准再进行会签、审核。至少需要1-2年的时间，才能最终形成企业自己的成套管理标准。新建厂的管理标准通常由包建厂指导制定。照搬人家的管理标准是行不通的，因为厂情不同。

因此中型企业要想进一步做大，必须建立自己的成套管理标准。首先需要对中层以上干部进行一次正规、系统的培训，建立现代企业的管理理念，掌握必要的管理知识。在此基础上指定企业综合管理部门牵头编制系列标准，为提高编制效率和编制质量，企业应该请企业管理咨询师进行现场指导。

                                                       (供稿人:金证高级咨询师 严尔忠2008年9月)